Zu seinem Nachfolger in beiden Vorständen sowie zum Vorstandsvorsitzenden der HDI Global SE haben die Aufsichtsräte Dr. Edgar Puls (46) bestellt. Die Verantwortung für die bisherigen Ressorts von Dr. Edgar Puls im Vorstand der HDI Global SE wird David Hullin (50) übernehmen. 

Dr. Christian Hinsch und sein designierter Nachfolger Dr. Edgar Puls berichten im Interview über die Veränderungen.

Dr. Edgar Puls (li.) und Dr. Christian Hinsch


Herr Dr. Hinsch, welche Gründe hat die Stabübergabe an Herrn Dr. Puls?

Ich werde in diesem Jahr 64. Wichtige Weichen sind gestellt. Ich finde, es ist jetzt ein guter Zeitpunkt, den Generationswechsel in der Industrieversicherung zu vollziehen. Ein wichtiges Ziel des letzten Jahres war deshalb auch, bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger tatkräftig mitzuhelfen und idealerweise einen internen Kandidaten zu finden. Ich bin sehr glücklich, dass mit Edgar Puls ein so hervorragender Nachfolger aus den eigenen Reihen gewählt worden ist. Damit kann jetzt der Generationswechsel im Konzernvorstand der Talanx AG komplettiert werden. Herr Haas hat an Herrn Leue übergeben, Herr Wallin wird an Herrn Henchoz übergeben und ich an Edgar Puls.


Wenn Sie Bilanz ziehen: Was ist Ihnen in Ihrer Karriere beim HDI besonders gut gelungen?

Industrieversicherung ist eine ungeheuer spannende Aufgabe. Die Mischung aus Menschen, Wirtschaft, Technik und Recht hat mir 35 Jahre ungeheuer Spaß gemacht. Drei Dinge möchte ich als Meilensteine hervorheben.

Ende der 1990er waren fünf von sechs Auslandstöchtern des HDI seit langem unprofitabel, eine siebte war bereits im Run-off. Der Aufsichtsrat verlor die Geduld und der Vorstand beschloss im Juni 2000, das Auslandsgeschäft aufzugeben. Ich bekam neben dem Haftpflicht-Ressort die Zusatzaufgabe, die Auslandsgesellschaften „aufzupolieren“ und verkaufsfertig zu machen. Wider Erwarten gelang die Sanierung in kurzer Zeit so gut, dass ein Verkauf abgeblasen werden konnte und wir Ende 2002 sogar wieder zukaufen durften in Polen.

Der zweite Meilenstein, der Kauf der Gerling-Gesellschaften 2005 wurde bei Kunden, Mitarbeitern und in der Öffentlichkeit mit großer Skepsis gesehen. Man bezweifelte, dass im Industriegeschäft wegen der großen Überlappung aus eins und eins zwei werden könne. In einem gewaltigen Kraftakt haben wir mit einer kleinen, loyalen Mannschaft die Integration in der Industrieversicherung gegen erhebliche interne und externe Widerstände geschafft und damit den Grundstein für unsere heutige Marktposition gelegt.

Das dritte Thema ist die Internationalisierung. Bis 2011 waren wir abhängig vom Zugang zum RoyalSunAlliance-Netz, der jederzeit verloren gehen konnte. Das hat mir damals viele schlaflose Nächte bereitet. Mir war klar, dass ein Industrieversicherer ohne eigenes Netzwerk künftig nicht überlebensfähig sein wird. Der Aufbau unseres eigenen internationalen Netzwerkes, für den die ersten beiden genannten Meilensteine die Eckpfeiler waren, war also kein Kann sondern ein Muss. Dass uns dieser Aufbau in einem 15-jährigen Marathonlauf seit 1996 gelungen ist, hat uns unsere Selbständigkeit als Industrieversicherer gesichert.  Und das gibt uns jetzt die Chance, auch das Specialty-Geschäft global auszubauen -  the next big thing.

Bei alle dem haben wir, glaube ich, etwas erreicht, was andere mit aufwändiger Berater-Hilfe anstreben: den Kunden im Mittelpunkt zu halten.

 

Was ist Ihnen nicht gelungen oder wo hätten Sie gerne mehr erreicht?

Ich wünschte mir, dass wir bei zwei Themen schon weiter wären. Das eine ist die Modernisierung unserer Prozesse und IT, das andere ist die Sanierung in der Feuerversicherung. Bei beiden Themen bin ich mir sicher, dass wir in neuer Aufstellung die Wende jetzt wirklich geschafft haben. Wir müssen den Weg aber noch konsequent zu Ende gehen.  Das ist nicht einfach; ich weiß aber, dass das künftige Vorstandsteam dafür gut aufgestellt ist.

In der Rückschau empfinde ich es als großes Glück und bin dankbar, dass meine Vorgesetzten mir immer einen großen Vertrauensvorschuss entgegengebracht haben. Das ist nicht selbstverständlich. Wenn man die Bodenhaftung, die Kritikfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft nicht verliert, besteht so die Chance, erkannte Fehlentwicklungen rechtzeitig wieder zu korrigieren.

 

Was sollte sich beim Industrieversicherer HDI nach dem Stabwechsel ändern?

Diese Frage richten Sie am besten an Dr. Puls. Generell aber gilt, wie gerade gesagt: unser Markt, der Wettbewerb, die Kunden, die Technik – alles verändert sich ständig. Deshalb gilt gerade für uns als Industrieversicherer: Nur wer diesen Wandel annimmt und proaktiv handelt, wird langfristig erfolgreich sein.

 

Herr Puls, welche Pläne haben Sie als künftiger Vorstandsvorsitzender der HDI Global SE? Was wird bleiben – und was wird sich ändern?

Dr. Hinsch hat HDI von einem niedersächsischen Versicherer zu einem weltweiten Industrieversicherer entwickelt. Das ist eine großartige Lebensleistung, auf die ich mit größter Anerkennung schaue. An diese Erfolgsstory nahtlos anzuknüpfen, ist eine Herausforderung, die ich jetzt mit großem Respekt angehe. Gleichzeitig freue ich mich sehr auf diese Aufgabe. Wir haben in der HDI Global SE ein ganz tolles und hoch motiviertes Team – mehr als dreitausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Kontinenten. Mir macht es große Freude mit Menschen zusammenzuarbeiten und in einem so internationalen Team etwas für unser Unternehmen zu bewegen. Der weitere weltweite Ausbau unseres Geschäfts und unserer Standorte zählt dabei zu unseren ganz wichtigen Zielen. Ganz oben steht aber auf meiner Agenda für dieses und nächstes Jahr die Sanierung des Feuerportfolios …

 

…  Die Sie vor rund einem Jahr ins Leben gerufen haben …

… richtig. Unser Sanierungsprojekt 20/20/20 läuft seit etwa einem Jahr. Damit sind wir gut gestartet und haben im vergangenen Jahr einen großen Schritt in die richtige Richtung gemacht; aber wir sind noch bei weitem nicht am Ziel. Dieses Projekt werde ich jetzt gemeinsam mit dem neuen Vorstandskollegen David Hullin mit sehr großem Nachdruck weiter vorantreiben. Hier müssen wir unbedingt hoch konzentriert am Ball bleiben, um dieses Projekt zum Erfolg zu führen.

 

Was ist Ihnen noch wichtig?

Auf jeden Fall auch das Thema Digitalisierung und die permanente Optimierung von Prozessen zur Kostenreduktion. Auch hier sind wir auf gutem Weg. Vor allem haben wir mit meinem Vorstandskollegen Thomas Kuhnt einen extrem erfahrenen Mann an Bord geholt, um uns bei diesem Thema an die Spitze der Branche zu bringen.

Darüber hinaus müssen wir permanent unser Geschäftsmodell in Frage stellen und uns fragen, welchen Mehrwert wir als Industrieversicherer unseren Kunden in der Zukunft bieten können. Reine Kapazität zu Verfügung zu stellen, wird langfristig nicht ausreichen. Auch wir müssen uns fragen, welchen Mehrwert wir im Zeitalter von IOT, Industrie 4.0 und weltweiter Vernetzung in der Wertschöpfungskette unserer Kunden bieten werden.

 

Wo werden Sie neue Akzente setzen?

Wir brauchen eine noch stärkere Verantwortungs- und Leistungskultur mit dem Fokus auf Profitabilitätssteigerung, klaren Steuerungsgrößen und vollkommener Transparenz – auch in Teilportfolien. Es müssen sich alle immer darüber im Klaren sein, wann wir wo erfolgreich sind und wann nicht.

Außerdem müssen wir meines Erachtens noch stärker international denken, weil wir den größeren Anteil unseres Geschäfts im Ausland machen. Dabei sollten wir uns auf jeden Fall unsere Flexibilität und unsere „hands-on-Arbeitsweise“ bewahren: anpacken, praktisch denken, eigenständig und eigenverantwortlich handeln. Allerdings müssen wir Abteilungsgrenzen überwinden und bestehende „Silos“ aufbrechen. Im Vordergrund steht immer der Kunde mit seinen Bedürfnissen – egal wo er sich auf der Welt befindet.

Und last but not least ist mir insbesondere auch die kulturelle Weiterentwicklung unserer Organisation wichtig. Wir alle müssen uns schneller und mutiger mit Neuem beschäftigen und eine höhere Frequenz von Veränderungen nicht nur akzeptieren, sondern einfordern. Nur dann werden wir in einer Welt zunehmender Komplexität, Unbeständigkeit und Unsicherheit langfristig erfolgreich bleiben.


Können Sie schon etwas über kurzfristige Maßnahmen sagen?

Ich bin ein Freund von flachen Hierarchien, ich will mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und mit allen Führungskräften noch häufiger in den Dialog treten, sie stärker einbinden und ganz offen sagen und insbesondere zuhören, was gut ist und was nicht. Wir werden neue Formen der Zusammenarbeit nutzen und schneller und unkomplizierter miteinander kommunizieren. Darauf freue ich mich und bitte alle Kolleginnen und Kollegen, diesen Weg mit mir zu gehen. Dann wird die HDI Global SE für die Zukunft gerüstet sein und wir werden erfolgreich den eingeschlagenen Kurs halten und uns zu einem der führenden Globalen Player der Industrieversicherung entwickeln.


Stand der Informationen: April 2019